Wien – Kundenkultur ist kein ‚weicher Faktor‘, sondern die Produktivitätssteigerungsstrategie schlechthin: Mit dieser Botschaft ging am 29. Jänner 2026 der erste Customer Culture Summit im ÖAMTC-Hauptquartier in Wien über die Bühne. Rund 140 hochrangige Vertreter österreichischer Topunternehmen folgten der Einladung von Great Sales Force und M.O.O.CON zum Auftakt der neuen vielversprechenden Veranstaltungsreihe. Im Mittelpunkt standen Studienergebnisse und Praxisberichte, die aufzeigten, warum Kundenkultur gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten über Wettbewerbsfähigkeit entscheidet.

ÖAMTC-Direktor Ernst Kloboucnik eröffnete die Veranstaltung als Herr des Hauses. Als verlässlicher Partner in Mobilitätsfragen – besonders in der Nothilfe – müsse der 130 Jahre alte Club sich permanent wandelnden Erwartungen anpassen; dazu gehöre, „das Ohr am Kunden“ zu haben, aber auch eine hohe Professionalität in Prozessen und Abläufen. Entscheidend seien zudem kompetente, engagierte Mitarbeitende – die „Gelben Engel“ –, deren Motivation aus Sinn, unmittelbarem Feedback und guten Rahmenbedingungen wie Arbeitsmitteln und Gebäuden entstehe. Als Non-Profit mit Mitgliedern als Eigentümern habe der ÖAMTC zudem den Vorteil, Kundeninteressen nicht gegen Shareholder-Erwartungen ausbalancieren zu müssen, was sich positiv auf Kultur und Stimmung auswirke. Sichtbare Kulturimpulse seien daher zentral gewesen bei der Planung des transparenten, einladenden Gebäudes als Ort der Begegnung und Zusammenarbeit – und damit, so Kloboucnik, auch als passender Rahmen für Austausch, Inspiration und Networking beim Summit.

Den inhaltlichen Auftakt setzte Klaus Kümmel, Managing Partner der Great Sales Force GmbH. Auf Basis einer groß angelegten Studie zeigte Kümmel, dass Kundenkultur sich positiv auf Kennzahlen wie Abschlussquoten, Weiterempfehlungen und Profitabilität auswirkt. Entscheidend sei hierbei das Zusammenspiel aus Kundenzentrierung, echtem Kundenverständnis und einer darauf basierenden Kundenorganisation bzw. Customer Journey. Es seien aber gerade Prozesse, Abläufe und Verantwortlichkeiten, die laut Führungskräften – ungeachtet der Branche – nachweislich die größte Herausforderung bei der Implementierung einer nachhaltigen Kundenkultur darstellen. In der Analyse von elf Markt- und Weltmarktführern identifizierte Kümmel vier Erfolgsfaktoren: Kundenkultur als gelebte DNA durch alle Ebenen, konsequentes Kundenverständnis als langfristige Win-win-Strategie, „Walk the Talk“ mit Ressourcen und Durchhaltevermögen sowie Benchmarking zwecks wechselseitigem Lernen. Sein Fazit: Marktführer machen aufgrund dieser Eigenschaften aus Kunden messbar häufiger Fans und sind deshalb wirtschaftlich resilienter und erfolgreicher in Krisenzeiten.

Wie sich Kundenkultur in der Praxis bzw. im Industrieumfeld bewährt, zeigte Jürgen Jungmair, Marketing Director International beim österreichischen Marktführer PREFA. Auslöser für die strategische Neuausrichtung waren mehrere Krisen, die strukturelle Schwächen offenlegten – von einem Intralogistik-Umbau bis zu den Effekten der Corona-Pandemie. Statt operativer Korrekturen definierte das Management Kundenkultur als strategische Führungsaufgabe. Ein internationaler „Customer Culture Check“, ergänzt um Kundenbefragungen, machte prozessuale bzw. organisatorische Schwächen sichtbar und bildete die Basis für einen organisationsweiten Mindset-Wechsel. Mit klaren Etappenzielen, messbaren KPIs und Instrumenten wie einem verpflichtenden „Customer Impact Check“ wurde der Wandel steuerbar gemacht. Das Ergebnis sei eine deutlich gesteigerte Beziehungsqualität auf Kundenebene und daraus resultierend ein stark überdurchschnittliches Wachstum im Marktvergleich.

Den globalen Blick eines Weltmarktführers brachte Ines Wasner, Managing Director TUI Customer Operations, ein. Ihre zentrale These: Kunden verzeihen Fehler, nicht aber Gleichgültigkeit. Kundenkultur sei daher eine Frage des Mindsets und müsse auf CEO-Ebene verankert sein. TUI habe Kundenkultur konzernweit etabliert und über Leitbilder, Programme und langfristige Change-Initiativen in den Alltag von rund 67.000 Mitarbeitern integriert. Besonders wichtig sei es, Kundenzentrierung auch in Backoffice-Bereichen zu verankern, Silos zwischen digitalen und stationären Kanälen abzubauen und Mitarbeitern an der Frontline Handlungsspielräume zu geben. Kundenkultur sei kein kurzfristiges Projekt, zahle sich aber gerade nach Krisen aus, wenn Stammkunden zur Stabilitätsbasis werden.

Einen zentralen Organisationshebel beleuchtete Christoph Müller-Thiede, geschäftsführender Gesellschafter von M.O.O.CON. Er zeigte, dass Defizite in abteilungsübergreifender Zusammenarbeit, Prozessen und Kundeninteraktion zu massiven Effizienzverlusten führen. Klassische Reorganisationen griffen jedoch oft zu kurz, da Organisationen träge auf Veränderung reagieren. Der physische Raum könne hier als wirksames Managementinstrument dienen, weil er Verhalten unmittelbar beeinflusse und strategische Ziele sichtbar mache. Voraussetzung sei allerdings eine klare Übersetzungsleistung von Organisation in Raum – nicht bloße Gestaltung.

Das dazu passende Praxisbeispiel im eigenen Haus lieferte Oliver Krupitza, Landesdirektor des ÖAMTC, der darlegte, wie die Neugestaltung der Arbeitswelten im neuen Headquarter Zusammenarbeit, Effizienz und Identifikation stärkt und Kundenkultur räumlich erlebbar macht.

Der Vortrag von Thomas Schauer, Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Region St. Pölten, unterstrich am Beispiel des „Raiffeisen Corner“, wie offene Raumkonzepte, digitale Beratung und einfache kulturelle Symbole Kundennähe, Beratungstiefe und Arbeitgeberattraktivität gleichzeitig erhöhen.

Die technologische Perspektive brachte Jörg Konwalinka, Head of AI & Process Solutions bei Microsoft, ein. Er argumentierte, dass Kundenkultur ohne Produktivität im Alltag kaum durchhaltbar sei und künstliche Intelligenz hier zum entscheidenden Enabler werde. Als Problem nannte er die wachsende Arbeitskomplexität und den Zeitmangel für wertschöpfende Tätigkeiten; als Antwort skizzierte er das Konzept der „Frontier Firm“ mit KI als strategischem Zentrum. Sein Appell: weniger über Risiken, mehr über Nutzen sprechen – und statt „10 Prozent besser“ öfter in „Faktor-10“-Potenzialen denken.

Der Customer Culture Summit 2026 endete mit Workplace Tours durch die neu gestalteten Arbeitswelten des ÖAMTC sowie Networking. Die zentrale Erkenntnis des Tages: Kundenkultur ist kein Nice-to-have, sondern ein strategischer Hebel für Resilienz, Wachstum und Marktführerschaft in Krisenzeiten.

Great Sales Force GmbH ist ein in Wien (1070) ansässiges Beratungsunternehmen mit der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung und wurde 2014 gegründet.

Great Sales Force unterstützt Unternehmen dabei, ihre Produktivität nachhaltig zu steigern und sich von „good to great“ zu entwickeln, indem es praxisnahe Tools, Konzepte und Analyseinstrumente bereitstellt.

Zu den Schwerpunkten gehören unter anderem:

• Evaluierung und Optimierung der Kundenkultur
• Entwicklung einer kundenorientierten Vertriebs- und Führungskultur
• Einsatz maßgeschneiderter Survey- und Benchmark-Tools zur Identifikation von Optimierungspotenzialen im Vertrieb
• Strategische Beratung zur Steigerung der Vertriebsleistung.

Das Leistungsportfolio richtet sich insbesondere an Unternehmen, die ihre vertriebliche Effizienz, Kundenkultur und Führungsqualität systematisch verbessern möchten.